中南建筑：信息化是企业战略实现之利器

江苏中南建筑产业集团有限责任公司(全文简称为中南建筑)为上市公司中南建设旗下全资子公司。随着企业的发展壮大，市场扩大，经营业务拓展、整合，大量信息需及时、准确的收集、汇总并加以分析，特别是大量数据需要反馈到决策层。如业务承接信息筛选、评审；内部招投标管理；成本控制；技术质量管理；合同履行管理；人员调配；资金收支情况；物资采购、调配；资料的收集、管理；跨区域实时监控等。对大数据的收集、分析、筛选、抽取、应用、决策，是信息系统建设的一大需求。信息化系统的建设与企业新的战略规划之间存在部分脱节与距离，信息管理对企业变革管理过程模型(业务诊断、战略定义-能力分析、方案设计-建立测试、能力配置)即规划阶段、准备阶段与实施阶段的有效性不足。这都需要进一步的完善。信息系统建设不是一劳永逸的，它需要围绕管理存在的问题和企业发展的战略，不断地进行完善和升级。

中南建筑信息化系统的实施

信息系统架构。企业门户(Portal)是一种基于WEB层的，将不同应用、业务过程、后端系统、服务和信息等内容集成到一个窗口中的系统平台。中南集团的企业门户按照应用领域，分为：企业应用门户和企业信息门户。以开放的“企业应用门户”作为各种软件应用系统的整合平台；以统一的“企业信息门户”连接着集团各种外部网站，作为展示企业形象的窗口和获取外部访问者信息的接口；以具有各种管理流程的“软件应用系统”作为数据的提取平台；以“数据仓库”和“BI商业智能系统”作为数据汇总和分析的工具，它们共同构成了中南集团的“信息系统体系结构”，达成了一个以集团总部为核心，辐射各子公司、分公司、项目部的集团信息系统，见图1。

图1 中南集团信息系统体系结构示意图

企业应用门户基于J2EE的开放式架构，采用免费的开源技术为基础，经过严格优化研发而设计。它可以挂接和包容“不同语言、不同软件厂商”开发的应用系统。目前挂接在企业应用门户中的系统有：OA协同办公系统、网上审批系统、HR人力资源系统、共享信息、在线教育系统、监控中心系统、PM项目管理系统、报表中心系统、物资财务一体化系统、网络招投标系统、产业管控系统、中南电视台系统等多个应用系统。企业应用门户具有单点登录、统一身份认证、动态密码管理、多种应用系统整合等等功能。

位于防火墙DMZ区的企业信息门户(集团网站)，让用户通过Internet和域名访问集团及下属公司的外部网站群，它不仅能宣传企业形象，还能推广企业产品、与企业客户进行方便联系等。

信息系统实施的方法。以保障实现企业发展战略为目的；以“统一规划、分步实施、以点带面、整体推进”为方法；以建立各种弱电系统及信息化网络作为信息化建设的基础；把实施项目管理系统作为信息化建设的工具，确保信息化系统上线运行。

中南建筑产业的信息化系统开发采用生命周期方法和原型化方法相结合，在信息平台建设和各个软件系统建设方面采用生命周期方法，即根据战略规划-系统分析-系统设计-系统编码与测试-系统导入-系统评估-系统维护的步骤进行；在各个子系统的各应用模块采用原型化方法开发，即定义基本需求-开发原型-用户试用原型-用户评价原型-原型是否完成(放弃此系统或完成此系统或重新规划此系统)。在获取系统的组织方式上通过信息中心团队采用自行开发与外包相结合的方式(通过招投标，依据各系统的特点，可以采用不同的软件应用开发商)。

信息系统实施的计划与组织。健全组织机构、加大政策支持力度。加强公司各层面信息化工作领导小组及其办公室的职能和机构建设，积极探索并建立统一指导、全面协调公司信息化管理的机制。各部门要加强信息化建设的组织和领导，确定专职人员负责本部门的信息化工作，为信息化建设提供强有力的组织保障。在信息中心和其他职能、业务部门的指导下，实行“统一规划、统一建设、统一标准、统一管理”，做好资源整合，发挥整体优势，确保落实规划建设内容。

一是明确信息化规划阶段的责任主体。战略企划中心根据集团发展与管控需要制定信息化总体规划，信息化管理中心全面协同。信息管理中心在总体规划的基础上制定具体项目规划，战略企划中心提供管理支持。各产业集团、各职能条线在本职范围内全面配合。任何未经信息化管理中心及战略企划中心认可的信息化建设方案不得进入实施阶段。

二是明确信息化设计开发阶段的责任主体。信息化管理中心联合战略企划中心做好需求分析、功能及框架设计，由信息化管理中心主导后续的技术可行性研究。相关职能部门必须全面参与、配合。各条线专业信息化项目由总公司相关职能条线牵头研究。

三是明确信息化上线运行阶段责任主体。各单位一把手和职能条线负责人是第一责任人，全面负责信息化项目的实施、应用、推广。具体工作应包括，制定项目推广实施计划，定期召开项目推进会议，解决存在的问题和协调相关资源，考核下级部门信息化应用情况,包含录入数据的准确性、及时性。中南建筑信息中心组织机构见图2。

图2 信息中心组织机构图

组建实施队伍，推进系统建设进程。为推进信息化系统的建设进程，部门将在原有人员中，选拔并培养一部分人员专门担任系统实施工作，定期到各个项目上对各条线人员进行系统应用的培训工作及用户反馈意见收集工作，加强宣传教育与舆论引导，多渠道、全方位地传播信息化方面的知识，广泛宣传信息化工作的重要意义和作用，形成全集团普遍认同和积极参与信息化建设的良好氛围。

信息化管理中心必须不断结合企业管理的思想和内涵，深化、优化技术手段，突破信息化项目实施过程中的各种障碍和瓶颈，全面按设计意图实现各项功能。具体事项应包括前沿科技信息的研究，有序引入新设备、新技术、不断优化现有信息管理体系和应用平台，以适应集团日益深入的信息化应用需求。

健全完善规章制度和标准体系。建立健全信息化建设制度体系，制定促进企业信息化建设、安全、知识产权保护等政策措施，进一步普及和深化信息化应用的水平和领域。联合企划中心及相关业务部门，制定公司信息化建设的标准体系，加强信息化建设项目的审核和管理，确保信息资源的高度共享和合理开发利用。

加强信息化人才培养和引进工作。造就人才队伍，培养和引进一批适应集团信息化发展的多门类、多层次的人才队伍，成立信息化专家队伍。根据其他职能、业务部门需要，开设信息技术课程，举办专业培训和内部培训等短期培训班，注重培养既精通信息技术和业务知识，又善于企业管理和市场开拓的复合型人才；建立流动机制，强化激励机制，创造良好的政策，吸引和聚集优秀人才为公司的信息化建设贡献力量。

明确各子公司、专业公司信息化建设重点内容。通过ERP系统的建设，实现土建总承包、装饰公司的项目管控有效、工作规范；采用建筑信息模型(BIM)管理技术，与施工现场安装操作相结合，提升机电安装公司施工效率、降低成本；通过信息技术，实现钢结构公司现场材料使用透明，提升使用率；依靠监控系统、报表体系等信息技术，实现海外公司对前方工程、数据、设计、材料的零距离管控；推广NPC预制构件物联网技术，提高NPC公司工作成效。

实施过程中典型问题的解决。一是部分员工老龄化问题、文化水平不高。项目施工管理仍然主要靠管理人员的经验和处理能力，粗放性管理比较突出。子分公司经理层对系统缺乏应用操作能力，习惯于传统的电话遥控方式的管理。

对于部分年龄较大的员工如仓库保管员不会打字，采用手写板，一对一的进行培训。整体计算机操作水平的提高，从易到难的渐近。对于粗放管理，比如：机械管理模块，项目需求1台电焊机，首先是由项目发出设备申请，由分公司进行项目之间设备调配和调拨，如果无法调配，则由项目发出采购申请，在设备采购后进行采购入库。而现实在操作过程中，在进行设备调配时，分公司生产经理往往并不根据电脑中各个项目的库存数量进行调配，还是习惯于传统的电话联系方式。设备调配和设备调拨模块形同虚设或者是事后来补录。对于这种不改变固有习惯的员工，一是培训：分层级的培训，从总公司对分公司、分公司对项目部，按层级进行培训。二是检查与处罚：分层进行检查，对于未按要求的落实使用的要给予处罚。三是系统易用性：充分发挥系统的易用性问题，从根本上解决要你用，变为我要用，提高员工使用积极性。

二是有些子分公司领导虽然重视，却又急于求成。在信息化建设方面舍得投入，但是总希望信息化建设能够很快见到成效，一旦没有达到预期，就会对信息化建设产生动摇。

要立足企业现状，打造适合企业自身管理的信息系统，决不能追求大而全，一味求先进，一味求应用集成等，要贴合实际，满足企业管理需求，根据企业愿景和战略，结合企业发展，建设贴合企业管理发展需要的信息系统，从而促进企业的发展，既不能远高于企业管理，也不能低于企业管理，应稍高于企业管理，引领企业管理提升。领导者要从观念上认识到，信息化系统不是万能的，它是一个工具，使企业管理制度、管理思想、管理目标落地，只有通过持之以恒的使用，才能实现预期效果。具体推进时要制定有效的推进计划，从试点运行到试运用到全面推广合理安排时间，一般情况下，试点运行选择个别分公司或项目部进行试点，通过试点运行发现系统中存在的问题并解决和优化；试运行阶段全部单位参加，双轨制运行，即手工报表与系统报表同时运行，这个阶段领导查看的以手工报表为主，同时条线部门必须核实手工报表与系统报表的差别，分析造成原因并及时进行调整，该周期一般设立为2到3个月；全面推广阶段为正常使用阶段，该阶段全面取消手工报表，使用系统报表，同时要及时响应各层级的报表需求，使得应用价值与管控价值不断提升。

三是未能充分利用网络资源，未能进行集团资源的整合，没有实现从开发商到建设商、供应商直至分包方供应链的有机整合，互惠互利。

信息化建设应统一规划，分布实施。力争做到开放架构、夯实基础、快速构建、灵活调整、自主掌控、随需而变、技术先进。从而打造实用、易用、好用、爱用的信息化系统。结合企业转型升级和提升发展的要求，利用领导重视、一把手重视的大好机会，强力推动管理变革，实现传统产业的结构调整、管理特色优化，梳理管理流程、强化项目管理、学习先进标杆企业做法、总结固化管理经验，实现科学发展，利用信息技术再造企业管理。

例如：公司每年有很多在建项目，分布在10大区域，120多个项目。公司有许多战略集中采购材料由集团物资采购中心向长期合格供应商采购，如电线电缆。传统的做法是：各项目将所需的电线电缆计划申报到采购中心，采购中心汇总后再传真到供应商，供应商通过物流公司发货到各个项目部。各个项目部收货后办理入库手续。存在的问题是，供应商对各个项目部有没有办理好入库手续，发票登记没有，入库的数量与发货的数量是否一致等等不清楚，存在对帐困难，信息不能共享的问题。通过信息技术/信息系统，实现供应商、采购中心、财务和项目库房的信息共享，使项目提出的材料计划能够都实时看到，项目库房的入库状态各个主体也能实时看到，发现误差及时沟通，既能实现项目材料的及时进场，又能实现材料对帐结帐的正确性和资金收付的可控性，同时更能使供应商提前准备库存，提高了效率，防止了库存积压占用资金。

四是信息管理团队不能有效的将企业管理和信息技术相结合，结果开发出来的模块，往往是现实管理的翻版，并没有业务流程上的创新和提升。特别是业务系统之间很难相互联系，打破部门墙实现资源共享。

信息化建设的前提条件：网络、硬件、团队、权利等。在相同条件下，企业建立的信息化平台投入有多大，信息化就将会发挥多大的作用。另外，重要的一点就是，企业信息化建设需要一个稳定的团队，需要一个企业管理和计算机技术都精通的全才做领军，给以足够的权利和义务，规划配套的网络、硬件环境，才能实现信息“使能器”的效果。各子分公司在具体模块开发中先把管理流程化，继而将流程表单化，再将表单电脑化，最后企业管理标准化，实现信息共享、协同工作，信息流通顺畅，公司管理效率得到大幅度的提升。结合这一问题，从2010年开始，公司从体制机制的角度明确了信息化平台构建的流程，所有信息平台的构建以企划部、业务部门为主，信息部门结合业务部门的需求，充分分析现有系统与业务的关系，以此为基础，在管控力、执行力的提升为标准构建信息化系统，以此确保信息化系统符合业务需求，同时又在现有的业务需求上有一定的提升。

五是各个子分公司都根据需要开发了一些管理模块，这些模块之间存在相互信息不共享的问题，而且各个子公司独立开发互不通气，既有浪费又有本位主义思想。

由于各行业间差距明确，管理特色及业务特征大都不同，势必将建立多套适合不同业态的独立管理模块，以满足各行业管理的需要。为解决信息孤岛及建筑产业集团管理的需要，必须建立统一的信息平台，实现多系统的集成整合。信息中心整体规划，整体布局，构建主数据仓库，如将项目信息、组织机构、人员信息、材料编码、账套信息建成主数据，各个系统共用的关键数据，形成共享数据，建立数据仓库，将可共享的信息，同一口径的数据在各个子模块、子系统进行打通，形成数据一处录入，多次使用的模式。原来需要重复输入数据变为系统自动生成，原来需要人工送签的文件明显减少，从而导致工作效率的提高，减少了错误。数据仅在源头一次输入，保证了数据的唯一性和统计数据的正确性。

例如：招投标过程中对于技术标的内部评审，是由技术条线进行评审的。技术标评审中需求的基本信息，包括工程地址、层数、建筑面积、开工竣工时间、承包范围、结算方式等等，很多是从经营条线中的业务信息招标信息来源的。这就是经营条线中的信息和技术条线中的信息需要共享，自动生成到技术标的模块中。不需要二次重复录入。

六是开发的ERP、SCM、CRM、商业智能等系统，没有与企业的制度规定的流程相吻合，缺乏实际可操作性。

信息系统必须针对各业务流程进行固化，从而让“自由驾驶”变成“轨道交通”。每一项业务的发起人、审核人、决策人得到固化，避免了业务开展的随意性。如合同评审、材料采购等等，通过固化的程序，约束了自由发挥的空间，规范了管理行为。同时，通过在系统中设置标准，凡是达不到标准的流程就无法流转，通过系统的自动管控杜绝了工作的人为化。如分包款支付，凡是超合同，超公司制度规定比例的就无法发起。

七是开发好的系统培训管理不到位，数据录入不及时或错误较多，往往系统内的数据与纸质报表不一致，还是以纸质报表为准。

培训不能仅依靠视频电话会议进行，要总公司信息中心、职能部门联合派出专员，到各子分公司逐一进行培训，测试，验收，同时要对各子分公司在使用过程中出现的问题及时进行跟踪修复，完善系统的缺陷。对于数据录入和维护情况，要定期检查，发现问题要进行通报和处罚。

八是偏远地区独立项目上网难的问题。在全国范围内10个专业子公司120多个项目部建立了由：SDH光纤、internet光纤、ADSL、VPN等多种网络架构的集团内部互联网络。根据不同的弱电系统、软件系统，配置不同的网络已适应各种系统运行的要求，如：电话会议系统带宽不要求高，但必须稳定、不丢包，可以选用VPN线路和SDH线路；监控系统要求网络带宽，稳定性其次，可以选用Internet线路；由于南北电信、网通互联互通带宽受到限制，造成软件应用系统不稳定，为此在集团网络层建立南电信、北网通的双网关网络。对于个别偏远地区独立项目部，可以采用中国联通3G无线网卡上网。

中南建筑信息化典型系统应用

企业协同办公系统。协同办公系统是公司员工日常工作的平台，它不仅仅包括：公文发起、公文跟踪、历史公文、工作计划、检查监督、会议决议、任务管理、工作日志、举报箱等应用模块，还把公司的通用公文、ERP公文、工作任务及网上发票审批等软件应用系统中的流程审批功能整合在一起，让审批者不用进入相应的软件应用系统中，就能审批各种公文，同时它还具有手签审批功能，即：利用平板电脑使审批者在电脑屏幕上手签审批意见。在协同办公系统中，使用最频繁的是电子公文模块(公文发起、公文跟踪、历史公文)，公司员工既能按公司制度预设的流程发起公文，也能够自行灵活设计、调整文件流转流程。同时系统能够对公文流转进行实时跟踪、自动监控，如：公文发出后，可以自动发送短信到对方手机进行提醒，而且要求每一环节处理流程不能超过2天，超出2天后系统自动对当事人提醒直至处罚。

协同办公系统的目标是打造一套简洁、务实、易学易用的移动办公全周期管理系统。实现事前提醒、事中管控、事后督办、知识共享及多维度统计分析等功能，提升管理效能。

项目管理系统。在满足集团管控的基础上，注重于项目级应用，进行标准合同固化，提高资金运行效率，精细化成本控制，监控与进度软件结合实现进度实时监测等，实现甲乙方、监理公司网络管理交流互动(分包工程量申报、付款申请、清单等)，打造好用、实用、爱用、管用、灵活的项目管理系统。公司的建筑业PM项目管理系统包括: 经营管理、合同管理、分包管理、成本管理、资金管理、工程决算、进度管理、技术质量、安全管理、设备管理、物资财务、劳务管理、移动监控、档案管理等14个应用模块。实现了企业对建筑业多项目的经营、生产与核算进行集成化协同化管理，提高企业的项目管控能力。

资金管理模块按照收支两条线的原则，在该模块中设定了资金计划、工程回款、资金支出、资金平衡等子模块，覆盖了整个资金运行环节的管理；同时它为资金计划决策提供了全面的信息支持。

进度管理模块包括：项目综合计划、月进度计划等子模块，通过计划与实际进度监控的对比分析，实现了项目整体进度的控制和监督。同时通过每月进行总工期完成概率的分析，防范了工期延期的风险。

技术质量模块包括：技术标评审、施工组织设计、贯标管理、检查监督、工程档案、技术论坛等子模块，实现了对技术标、施工组织设计的评审，以及对技术、质量的过程控制。通过对施工组织设计、施工方案进行相似度检查，防范从网络上直接下载，抄袭，与施工现场不一致的现象。同时抽取独特的部分进行评审，提高评审的效率。质量模块中通过各项目部实测实量数据的录入，分公司的抽查复核数据及总公司检查组的检查数据进行对比分析，防范实测实量弄虚作假现象，提高项目现场施工质量。

劳务管理模块主要针对项目工人进行管理。由于公司旗下的劳务公司拥有近4万名直接签订合同的工人，通过该模块的劳动力计划、劳动力调配、劳动力进退场、劳动力调动表等功能，实现了对劳务资源的有效调控。同时通过一卡通在食堂、项目门禁、考勤机的刷卡进行数据分析，防范工长在记录工人考勤的过程中吃空饷，中饱私囊现象。通过项目劳动力与进度计划的匹配性及项目各工种人员之间的匹配性，来反映项目劳动力资源的合理性，以便正确做出分公司内部各项目劳动力之间的合理调配，防范窝工现象。

移动监控利用先进的信息技术和设备，通过研发、整合远程监控、移动监控、指挥中心、管理信息系统，构建了具有中南特色的全方位立体实时监控体系。针对年初公司设立的大型重点管控项目，采用移动监控确保项目整体受控。

档案管理分为：在建项目的档案管理与竣工项目的档案管理，在建项目的档案管理要求各种电子文档实时归档；竣工项目的档案管理针对各竣工项目，建立完善的档案管理系统，实现灵活的查询和分析。

物资财务一体化系统。中南建筑成本组成一般为：人工费占20%、材料费占65%、机械费用占10%、其他费用占5%。材料成本控制的好坏直接影响到项目的利润，实践证明材料在采购、验收入库、使用、核算、款项支付、发票等环节皆容易出现问题，滋生腐败和弄虚作假等不良行为，导致项目成本的巨大亏损，具体表现如下：

材料采购因受区域和时间的限制，招投标只能局限于本区域范围，价格、质量很难保障，而招投标人为参与因素很大，过程控制不透明，易导致腐败和弄虚作假等不良行为发生，且很难控制和杜绝。

材料送货验收存在多种漏洞(买通门卫和仓库、多次过磅称重、货车上混装，以假乱真等)，造成送货单数量、称重数量、验收数量、实际数量存在巨大差距，直接导致成本巨亏。

材料采购以供应商为中心，材料供应以合同为中心，材料核算和记账以发票和实际发生为依据，涉及条线、人员多，且各系统相互独立，数据很难共享和贯通，因信息不对称，存在业务管控漏洞和合同执行粗放式管理，且数据重复录入，工作量大，无法相互衔接，编码体系很难统一，难以实现物资、财务一体化。

因材料编码不统一，出现材料重复，材料价格库难以建立，屡次招投标缺少价格参考依据；因缺少供应商统一管理，屡次列入黑名单的供应商，通过偷梁换柱，屡次中标；因无法实现一体化集成，发票报销及款项支付屡次出现腐败不良行为，导致材料质量、价格、供应，公司信誉很难控制和保障。

针对以上问题，中南建筑联合专业软件公司成立了攻关课题组，成功建成物资财务一体化系统。

承担了“十一五”国家科技支撑课题“施工企业信息化关键技术研究与应用”中“施工企业集中采购管理系统研究与应用”子课题的任务，研发了网络招投标系统，该系统通过了住建部课题组验收，应用该系统严控材料招投标过程，建立采、管、控管理体系，引入跨地域充分比价竞争，建立严密的网络评审机制，减少数据人为干预，规避采购风险，确保采购准确、及时到位，打造招、投、评、定甲乙双方网络互动阳光采购管理特色。

自主研发地磅监控系统，通过无线、3G网络将地磅、监控摄像、PDA、门禁等设备技术与软件系统融合，实现项目材料、送货车辆、人员进出场实时监管，将送货单数据、地磅称重数据、PDA验收点货数据、国标理论数据利用软件系统进行对比分析，点货数据与称重数据对比保障材料质量，送货数据与称重数据对比控制送货误差，杜绝材料短缺，丢失等弄虚作假、腐败行为，有效控制风险。

梳理清楚供应商、合同、入库单等业务之间的逻辑关系，从三个层面(总公司、分公司、项目部)四个维度(物资采购、合同执行、库存、资金支付)基于已使用的用友NC财务管理为基础，购置用友完整的供应链管理，通过集成物资计划、网络招投标、合同管理、供应链管理、地磅监控、财务管理、网银结算等功能，实现以合同为核算中心的物资、财务一体化管控。提高了工作效率，规范了作业行为，降低了成本，防范了资金风险，见图3。

图3 物资财务一体化集成管理系统示意

基于财务和资金的集中管理特色，实现资金的集中网银划拨支付，通过网银结算中心，建立和银行的直接联系，实现资金自动收支划拨；将收支划拨的真实记录自动和财务系统建立接口，实现数据的自动流转。

通过集成物资采购、网络招投标、合同管理、供应链管理、地磅监控、财务管理、网银结算等系统功能，实现了物资、财务一体化应用，提高了工作效率，规范了作业行为，降低了成本，防范了资金风险。

制定并实施了统一的材料编码体系，建立了价格信息库和供应商评估体系，实现了资金网银自动划拨，成本核算、财务凭证的自动生成，打造了中南建筑集约型的财务和资金集中管理特色。

视频电话会议系统。中南视频电话会议系统中的视频会议系统，采用SIP框架的MCU，对于采用H.323标准的原有系统以H.323/SIP网关转换后接入，对于非标准协议设备的分公司会议系统，增加合适的编/解码器与其原有终端并联，通过编/解码器加入总公司会议体系。

中南视频电话会议系统中的电话会议系统，采用VOIP语音网络和PSTN网络进行多方人员语音交流，基于SIP协议的MCU或视频终端接入VOIP语音网络，随时接入电话会议系统。

集团所有会议室根据功能要求标准均可接入中南视频电话会议系统，实现语音参会、普通视频参会、高清视频参会等功能。

监控系统。中南建筑有10个专业子公司、120个在施项目，遍布全国各大区域，项目分布广、涉及区域多，管理辐射区域宽，针对施工过程管理、施工质量管控、安全作业监控、关键技术指导等，总公司领导层因人员有限、时间有限、空间距离限制，很难实现实时及时的指导和管控。

利用网络、视频等技术手段，在各分公司办公区域、财务部门、项目施工现场、料场、仓库、会议室等安装网络监控摄像机，总部基地三楼指挥中心采用14.7×2.7米的LED无缝拼接大屏，结合自主研发的管理信息系统，对各分公司、项目部进行实时监控和场景放大，规避时间空间上的限制，实现零时间决策、零距离指挥。通过对项目监控停电报警功能，防范项目存在监守自盗的行为。

利用指挥中心监控大屏，聘请一线经验丰富人员24小时轮换监控，结合自主定制研发的管理信息系统，构建全方位立体实时监控系统，对项目施工情况、计划进度、质量安全、物资管理、工作纪律等实时监管，针对出现问题及时采集和处理，按期综合图形化分析，找出多发问题及区域，制定针对性措施和方案，并结合移动办公，及时解决特殊性问题和通用性问题；增强总部的管理能力和控制能力。

结合多年监控实践经验，主编了国家级行业标准“施工现场视频监控技术规范”。

文化与知识管理系统。引进云计算技术，搭建中南文化与知识管理系统，建立标准化知识体系，进行知识的积累和经验总结，实现知识的快速复制。建设CRM(客户关系管理信息系统)，同时强化“业主论坛”的推广和运用，通过信息化手段提升与业主的沟通效率，及时了解客户心声，解决客户问题，消除客户矛盾，提升客户忠诚度。

该系统主要包括在线教育和中南网络电视台两大块。在线教育包括在线学习、课程试卷、培训计划、项目执行管理、培训师园地等等模块。

该系统解决了公司员工快速掌握公司的各类方针政策，董事长的指示与要求，在最短时间内参与公司的文化建设，大大提高了工作效率，纠偏在发展过程中出现的各类问题。

该系统是公司重要的宣教阵地，它的建设思路是“宣导精神文化，规范制度文化，推进行为文化，提升物质文化”。通过不同阶段的使用与推广，逐步加大对子分公司的互动环节，增加对子分公司上报各类材料的管控，收集下属公司的意见与建议，此外还增加了子板块，细化到各条线、部门，一同参与企业文化建设工作。

信息系统取得的主要成效。该系统实现了管理变革的核心目标，即业务处理标准化，核心流程最优化，工程管理过程化，信息处理集成化，决策支持智能化，以及企业管理透明化。提升了企业的核心技术能力。通过系统开发和应用，中南建筑在内部形成了一支战斗力很强的信息化应用队伍，成为提升企业核心竞争力的中坚力量。具体体现在以下方面。

项目采购的规模效益显著。采用采购集中管理特色，由公司统一集中采购，支付价格降低，费用降低，由此也带来了巨大的效益，据估计，采购成本总体上可降低2.5%～3%。

提高了工程项目的监控能力。公司管理层通过系统可查看项目的施工进度、会议记录、文件资料、施工照片、成本分析、材料统计等信息，项目施工透明度增大。更重要的是，可以有效实现对项目成本进行控制，自动地进行分析，发现问题及时预警，有效控制了项目履约能力不足的风险。

管理流程得到改善。例如，合同管理、成本管理、材料管理的各个环节，不仅透明度高，效率也高。

跨地区的办公。在B/S结构中，直接采用操作系统浏览器，使得公司员工可以在INTERNET的任何地方访问总部服务器。只要可以接入互联网就可以进入公司信息系统，使得公司员工在任何有网络的地方都可以进行移动办公。

便捷的信息查询。系统建立后，ETL工具把各种子系统、各种管理模块中的数据抽取到统一的数据仓库中，实现了管理数据的集中存储，可以使管理者信息“一键通”，方便快捷的查询最关心的信息。

实现管理的闭环。借助系统对现有管理进行规范， 进一步简化了现有业务处理流程，实现业务闭环处理，加快事务处理过程，促进管理的规范化、标准化和流程化，全面提升工程管理水平。

提高了各项管理工作的规范性。原始数据录入格式统一，各业务的处理流程在系统中进行固化，让“自由驾驶”变成“轨道交通”，每一项业务发起人、审核人、决策人得到固化，避免了业务开展的随意性。如：合同评审、材料采购等，通过固化的程序，约束了自由发挥的空间，规范了管理行为。

提高了各项数据的准确性。信息化的建设，使得数据在业务的起点一次录入，数据口径统一，准确性提高，决策依据明确，避免因数据重复产生导致数据的失真，数据质量的提高为企业决策提供了必要的源头保障。

提高了处理问题的及时性。通过共有的信息平台，各个层面基本能同时得到相关信息，而且通过信息系统，决策的发布、传达的速度大大加快，缩短了信息传递的链条，从而缩短了决策反映时间。

加大了各项管理活动的可控性。通过在系统中设置标准，凡是达不到标准的流程就无法流转，杜绝了工作的人为化。如：分包款支付，凡是超合同，超公司制度比例的就无法发起。对上级下达的任务督办，系统自动完成，做到“事前预算、事中控制、事后核算”。

提高了企业管理的智能化水平。通过系统的自动的纵向、横向对比，数据间的关联分析，能够透析出潜在的趋势和问题。实现了阶段性的战略目标，部分业务流程重组或改善、规范，组织架构得到调整优化，取得了行业内的竞争力优势。

在今天，无论是在大街上、餐厅里、或是在排队的过程中，你会发现一种普遍现象：大人、小孩一有空闲就在翻看手机。智能手机已经成为移动信息的终端，改变了人们生活的方式。这或许可以解释为什么诺基亚正在销声匿迹而苹果、三星做大做强。信息化技术已经深入到各行各业，并发挥越来越大的作用。中南从1988年28个人山东东营包清工开始，到现在的多元化上市集团，年产值突破350亿元，其中建筑业产值超100亿元。中南把不可能变为可能，这其中的奥秘在哪里?隐藏在企业管理中看不到的信息化管理系统是企业快速壮大发展的利器，它引领企业规范化精细化管理，提高管理效率，健全内控体系，达成共同价值观，实现企业既定的远大战略目标。信息化能够助你奔跑到你想要去的地方，信息化管理系统是企业战略实现的“使能器”。

本文作者：王晓峰 中南建工设备安装有限公司 副总经理

标题原名：中南建筑：信息化是企业战略实现的“使能器”

本文转自：中国工程建设网

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