三个人的部门如何创造一个亿的价值

南通四建是南通建筑铁军发祥地。多年来，南通四建以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使全集团管理规范、勤奋务实，四建人脚踏实地、执行力强。集团作为建筑工程施工总承包特级资质企业，严格要求自身，获得了600多项企业荣誉。但是，2017年一年时间，在567家总承包特级企业的基础上，全国有200余家建筑企业晋升特级，特级企业呈井喷式增长。南通四建作为老牌特级企业，面临建筑市场竞争如何保持优势，更进一步？

新时代新需求

国务院在《“十三五”市场监管规划》中提到，要“建立以信用为核心的新型监管机制”；国家《财政部国家税务总局关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》(财税〔2016〕36号)的规定新的征收办法，而与这些国家政策重点相关的，是建筑工程质量、建材质量、建材采购价格、税务发票等。

“营改增”是国家税制改革的一项重大举措。作为江苏省内第一家开展“营改增”培训的建筑企业，集团领导在“营改增”政策刚发布就已高度重视，召集高管们组织研讨，考虑如何积极应对。追根到底，在“营改增”过渡期内，建筑企业会面临诸多不利因素。应对营改增，加强管理才是王道。

加强企业管理，这在建筑行业是老生常谈的话题。市场形势好，政策相对宽松的时候，辉煌的业绩往往遮盖了管理上的矛盾和问题，即使是四建这般管理较为规范的特级企业，在经济增长放缓、市场竞争激烈程度加剧，特别是税收政策、经济政策趋紧的时候，企业的深层次矛盾都逐渐暴露出来。传统模式下的管理无法满足现代建筑企业的需求，根据南京市建协对全省13个设区市和省、部属205家施工企业进行调研和测算，在“营改增”实施过程中，50%的施工企业税负“不降反升”，20%的施工企业持平，24%的机电安装、钢结构等专业企业税负略有下降，国家减轻税负的效果目前尚未充分体现，从建筑业长远发展和当前建筑市场行情来看，建筑企业度过政策磨合期仍有很长的路要走。

在新时代，传统的粗放式经营已经不能适应企业的要求，如何用现代化的手段提升企业的管理水平，是在“营改增”这一关键时刻集团领导需要着重思考的问题。 

南通四建的破局之道

营改增政策下，企业税负管理的关键在于能否能取得材料采购的进项税发票，而建筑企业的60%成本是材料采购成本，能否切实有效地提高材料采购管理水平成为企业降本增效的关键。

大型建筑企业的采购方式通常有三种：集团集中采购、基层项目部采购、第三方平台型采购。

集团集中采购指：企业或集团企业内部的集中化采购管理的模式，以规模化达到成本控制的目的。不仅要有规模采购的基本要求，供应链管理能力、人力的投入同样不可或缺。对于管理能力薄弱的建筑企业，集团集中采购难以达成，现在较多建企仍处在基层项目部采购的阶段。

基层项目部采购：项目部从外部获得货物和服务（合称产品）的模式，很多建材直接在当地采购，方便快捷。但是项目部采购往往存在灰色地带，影响企业整体利益。

第三方平台型采购：用户以互联网为媒介，以第三方的交易平台完成采购行为的一种交易方式。这种模式虽然提高了采购效率，大幅降低了采购成本，使采购范围扩大化，使得整个采购流程合理有序，有效地保证了采购质量，同时可以引入社会资源支持采购交易，但是前提是需要选择符合建筑行业特点的平台，如果平台不合理，企业削足适履，也会产生系统性风险。

为了选择一种在新形势下符合集团发展需要的采购模式，对此开展了积极调研和测算，并以雷达图作出对比分析，结果如下：

经过集团全面分析，认为使用第三方平台型采购较符合现实需要，但是第三方平台型采购也有自身的缺陷，即：通过平台信息化工具进行采购需求归集，需要一个周期，再由集团进行审批，流程较长，采购不够高效。针对这一问题，集团希望创立符合行业需求的建筑业采购管理平台。

为了搭设一个符合行业需求的平台，集团对南通数家行业内的优秀建筑企业进行了走访。这些建企都在尝试推行企业信息化管理，并且有几家已经建立了企业级的集中采购中心。但就目前来看，虽然采购成本略有下降，但是企业投入了大量的人力物力，增加了软性成本。而且集团采购需要在集团层面增加了对项目部所有材料的采购操作环节，不仅造成了采购效率的延滞拖沓，而且容易造成集团某个审批人权利过大，可能导致因个人决策失误，影响整个集团集采行为的结果。最终集团评定为综合执行成果无法达到预期，企业级的采购管理平台无法解决弊端。

为此，集团领导决定联合南通数家优秀建筑企业建立行业级的采购管理平台，该平台要达到的目标有：①能共享海量优秀供应商资源；②交易规范化，消除了交易不确定性造成的成本增加；③平台的交易的监督机制使得交易行为被社会资源所认可，从而可以引入社会资源支持采购交易。

南通四建的实践

南通四建与多家特级企业共同创立了基于信用的建筑业采购平台——筑材网，该平台达到了集团最初的设计思路，即该平台达到“采购管理平台+交易平台+资源平台”三位一体的新型建筑业采购平台模式，南通四建在使用该平台时结合自身管理特点，优化采购管理模式：集团认为应该让“听到炮声的人指挥战斗”，通过筑材网为基层提供资源支持，基层基于项目的多维度需求及其专业知识对海量供应商进行甄选，达成最优采购结果，从而达到基层的选择权与集团公司的采购监督管控权相制衡的结果。该模式兼顾了风控和效率，弥补了第三方平台型采购效率不高的缺陷。具体做法为：

（一）项目部层面：抓流程、抓落实、基层决策、集团风控

建筑企业的一切管理工作必须以工程项目作为出发点和落脚点。企业信息化建设也必须把“着力点”放在工程项目上，放在工程项目的质量、工期、成本、安全、资金等管理目标的完成上。因此，集团公司要求筑材网上的招标、议标都由分公司发起，定标和签约需集团公司材料集控中心审批。招标通过筑材网公示后，全国供应商都可以来报价，如此打破地方壁垒和供应商线下联合抬价，并通过供应商的多方竞争，有效地降低了材料采购成本。集团落实全员质量岗位责任，将质量把控落实到工程的各个环节，招投标、签约、送货验货、付款、合作评价等都要全面覆盖。集团借助于“筑材网” 内部采购审批流程功能，将采购管理流程相关的各层级角色有机有序地串联起来，明确各职能人员的职责、权限，确保各项责任落实到人。

集团公司领导也可以通过筑材网查阅到每个标书和合同的具体情况，起到了有效的监管作用。

总之，使用筑材网进行采购管理，打通企业内部采购管理流程审批通道，做到采购全流程的透明、高效、有保障，在内部更高效地做出采购决策，缩短了决策时间，降低了采购决策成本。

（二）集团层面：抓管理、抓优化、数据驱动、资金支持 

在集团层面组建材料集中采购控制中心，负责全集团的采购管理工作，根据集团公司的管理架构和内控制度制定采购管理流程，要求集团所有材料采购都必须在筑材网上开展招标采购，集团材料集控中心对采购过程进行监督管理，收集基层需求，优化采购流程和制度，通过采购数据的收集，全面了解全集团的采购特征，有针对性地与主流供应商洽谈采购的战略合作，为基层采购决策提供更优的主流供应商。集团材料集控中心根据基层采购需求，利用筑材网与建设银行合作的“筑保通“与集团财务结算中心联合向基层提供在线贷款服务，为基层的”现款购货模式“提供有力的资金保障。

总之，筑材网操作简单，集团公司集采管理中心只需要安排三个专职人员负责采购环节的监督管理工作，基层采购工作无需投入额外的人力物力，就可以将全集团的采购管理规范化、制度化，使原来的项目部采购模式提升为集团管理的平台型采购模式。

三个人的部门、一个亿的价值

在2017年初集团的“筑材网上线”动员大会上，集团公司并未预计到这个三个人组成的集采管理中心能在上线第一年就有所作为，更觉得第一年就节约成本是一种奢望，但是在2017年底的总结大会上，集团在筑材网上共建立子账号343个，分属于集团内部52个地区总部和分公司。共发布招标10263个，签署合同7176个，共计合同金额88.3亿元。经过集团总结和测算，2017年共在筑材网上完成材料采购70多亿元，保守估计材料成本降低了2%左右，降低直接成本达1.4亿元左右，取得了巨大的经济效益。

通过一年的采购数据分析，集团和筑材网一起与优秀供应商签订了战略协议，目前签约的材料品类有：钢材、混凝土、电线电缆、模板木方、保温板、给排水塑料管、砌块、干粉砂浆等，每个品类的优秀供应商都有5~10家，能够给基层采购提供更多的选择空间，极大地支持了集团的生产活动。

改进和提高

2018年，集团在国家“营改增”政策指导下，目标达到业财税一体化。将原先分散在各个地区总部、专业分公司的财务支付收归到集团总部进行集中支付，同时规范采购管理，要求供应商必须开具增值税发票，并统一将发票归口到集团财务中心进行管理。这些举措将集团采购管理向精细化发展进行引导，集团也利用“筑材网”这一社会化采购管理平台，降本减负增效，便捷的实现业财税一体化，建立免费的企业级财务共享中心。

同时，集团在“风险控制，兼顾效率”的原则指导下，根据自身内部架构及采购审核流程进行账户的管理及自定义流程的设置，这样不仅考虑到直线型管理的区域总部和专业分公司的需求，也考虑到矩阵型管理的区域总部和专业分公司的需求。

今年，集团将试用筑材网的“筑保通”产品，作为建行的核心企业，集团以筑材网上的真实交易为凭证，为中小供应商企业提供在线金融贷款支持。相较于以往线下贷款，“筑保通”按照央行基准利率发放贷款，为中小供应商融资，由采购商集团还款，无需任何抵押物，能够有效降低项目部融资成本。而中小供应商企业为了获取更多合作机会，将提供更低的价格、更优质的服务给集团，形成了采供关系的良性运转，对于集团来说，也是双赢的局面。

2018年，集团将会和筑材网更加紧密的合作，在这一“管理+交易+资源”的采购管理平台上，以集团采购管理中心为抓手，运用好“三个人的部门”全面管理集团采购工作，争取通过筑材网创造更大的管理效益；遵循国家“营改增”政策，对供应商增值税发票进行严格审核，集团财务中心全面集中管理发票抵扣工作；深度利用“筑材网”对接银行、金融、财务系统，高效利用线上金融贷款，控制财务成本，降低采购直接成本。相信在原来的使用经验基础上，结合新功能的使用，集团一定会在采购上达到新高度，实现2018年业财税一体化目标！

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